Hoe Stichting Aanpak Overlast Amsterdam haar personeelstekort wegwerkte

Stichting Aanpak Overlast is in 2006 opgericht door de gemeente Amsterdam, maar opereert zelfstandig. Straatcoaches in uniform spreken jongeren aan op hun gedrag en voorkomen met hun aanwezigheid overlast. Dat doen ze in Amsterdam én in de gemeente Diemen. Daarnaast gaan gezinsbezoekers met ouders in gesprek over de ontwikkeling van hun kind. ‘Veel ouders blijken namelijk geen idee te hebben wat hun kind op straat doet,’ vertelt Jack. ‘Deze gecombineerde aanpak werkt supergoed. In de beginjaren zagen we een duidelijke daling in jeugdoverlast en van het aantal op straat actieve jeugdgroepen. Inmiddels is de situatie stabiel.’

Naast de coaches en gezinsbezoekers heeft de stichting ondersteunend personeel in dienst, zoals centralisten voor de meldkamer, facilitaire medewerkers, HR-medewerkers, een planner en een sociale-media-adviseur. De leeftijd van het overgrote deel van de 130 medewerkers ligt tussen de 18-40 jaar. ‘Er werken veel jonge mensen bij ons, vooral bij de straatcoaches,’ vertelt Jack. ‘Zij hebben affiniteit met de doelgroep en zijn 7 dagen per week in de wijk, op straat aanwezig. Meer dan 95 procent heeft een multiculturele achtergrond en daar zijn we supertrots op.’ 

Het roer om

Midden 2022 kampte SAOA, net als veel andere organisaties, met een groot personeelstekort. ‘Op het dieptepunt kwamen we 25 mensen tekort en besloten we het roer om te gooien. We hebben een speciale taskforce gevormd van mensen vanuit alle afdelingen. Die kwamen al snel met goede ideeën om mensen te werven. We zijn toen bijvoorbeeld tijdelijk afgestapt van een-op-een-sollicitatiegesprekken. In plaats daarvan zijn we twee keer per week een inloopavond gaan organiseren. In een informele sfeer gaven we daar een korte introductie van wat we hier doen. Daarna konden belangstellenden speeddaten met een leidinggevende. 

De taskforce kwam verder met het idee om vacatures laagdrempelig in de markt te zetten, vooral via Instagram. ‘Traditionele banensites zoals Indeed leverden een heel lage respons op en nauwelijks geschikte kandidaten. We zorgen bovendien dat geïnteresseerden eenvoudig kunnen reageren. Ze hoeven maar op één knop te klikken. In het verleden vroegen we om een motivatiebrief en een cv, dat hebben we helemaal losgelaten. Verder gaan we nu onmiddellijk in gesprek, niet pas na een paar dagen.’

Andere benadering

Jack vindt het mooi als iemand startkwalificaties heeft, maar vindt het geen probleem als dat niet het geval is. ‘We kijken meer naar de persoon: wat heb je in het verleden gedaan? Wat zijn je ambities? Hoe wil je je ontwikkelen? Op basis daarvan gaan we het proberen en gaan we zien hoe iemand zich ontwikkelt. Dat is een heel andere benadering en trekt mensen aan die bij andere werkgevers niet aan de slag komen.’ 

De stichting heeft niet alleen de drempel om te solliciteren verlaagd en de aanname-eisen laten varen, ze gaat ook flexibeler om met werktijden. ‘Veel jonge mensen willen het liefst vier dagen en niet in het weekend werken. Ook daar spelen we op in. Voorheen moest je bij ons minimaal 32 uur werken. Nu zijn ook mensen die 24 uur willen werken welkom.’ 

Aantrekkelijke werkomgeving

Buiten de oproepen op Instagram, krijgen we zo nu en dan ook kandidaten via de straatcoaches binnen. ‘Regelmatig komt er iemand vertellen dat een maat of een neef bij SAOA wil werken. Dat is heel prettig natuurlijk. Op de piek van de krapte hebben we dat gestimuleerd door een aanbrengbonus toe te zeggen. De medewerker kreeg de helft van de bonus na verloop van de proeftijd van de nieuwe medewerker en de andere helft na 6 maanden in dienst. Najaar 2023 hadden we het tekort volledig ingelopen en zijn we daarmee gestopt.’

De taskforce kwam verder met de suggestie om de werkomgeving aantrekkelijker te maken. ‘Ook daar hebben we iemand voor ingehuurd. Die adviseur heeft meegedacht over hoe we de switch kunnen maken naar een mensgerichte organisatie. Hij vroeg ons: “Wat wil je uitstralen als organisatie?” Wat wil je ruiken, proeven en zien als je binnenloopt? Wij wilden dat je het gevoel krijgt: hier wil ik bij horen. Als je straks ons pand binnenloopt, zie je direct mooie foto’s van straatcoaches en word je warm welkom geheten.’ 

Persoonlijke ontwikkeling

De aantrekkingskracht van een organisatie zit voor een groot deel in goede arbeidsvoorwaarden. ‘We vallen onder de cao Sociaal werk en dat is een goeie. Onze medewerkers krijgen een individueel te besteden loopbaanbudget, vakantiegeld en een eindejaarsuitkering. Maar als ze elders een euro per uur meer kunnen verdienen, zijn ze weg. Om die reden hebben we de focus op persoonlijke ontwikkeling gelegd. Vroeger stond de organisatie centraal, nu draaien we het om en stellen we de medewerker centraal. Dat is een compleet andere insteek.

SAOA heeft een ontwikkelingstraject uitgestippeld voor een periode van drie jaar: ‘Het eerste jaar leer je vaardigheden waarmee je je functie als straatcoach goed kunt uitoefenen. Daarna gaan we naar je ambitie kijken. Wil je hierna buitengewoon opsporingsambtenaar (boa), politieagent of jongerenwerker worden? Dan kijken we wat je daarvoor nodig hebt en wat we je daarvoor kunnen bieden. 

Sinds twee jaar biedt de stichting samen met ROC Amsterdam een mbo-3-opleiding Social Work. De deelnemende straatcoaches gaan één dag per week naar school en kunnen na afronding de overstap naar Jongerenwerk maken. ´Die opleiding is razend populair: momenteel doen daar 20 straatcoaches aan mee. Wij zijn ze daarna weliswaar kwijt, maar het heeft ook voordelen: onze medewerkers blijven goed gemotiveerd en ons bestand blijft jong. Er zit wat mij betreft sowieso een houdbaarheidsdatum op het werk van straatcoach. Het combineert bijvoorbeeld niet altijd goed met een gezin, omdat je veel ‘s avonds en in het weekend moet werken.’

Duurzame inzetbaarheid

De stichting doet er veel aan om haar medewerkers zo lang mogelijk vitaal en met plezier aan het werk te houden. ‘Daarvoor organiseren we teamuitjes en een eindejaarsbijeenkomst. Afgelopen december zijn we met z’n allen naar de Efteling geweest. Verder hebben we een vertrouwenspersoon aangesteld en doen we medewerkerstevredenheidsonderzoeken. We merken dat enkele medewerkers sociale problemen hebben. Daarom zijn we nu aan het kijken of we een bedrijfsmaatschappelijk werker aan ons kunnen binden om te helpen en tegelijkertijd te voorkomen dat medewerkers zich ziek melden. Ook werken we samen met Schuldhulpverlening van de gemeente: zij geven voorlichting en kunnen eventuele schuldproblemen helpen oplossen.’

Twee jaar geleden had de stichting nog een vrij hoog verzuimpercentage. ‘We hebben toen ook een heel nieuw verzuimbeleid opgesteld en dat begint zijn vruchten af te werpen: het verzuim is zeker gehalveerd. Dat komt vooral doordat we nu duidelijker hebben geformuleerd wat we verwachten we ons personeel. Maar ook doordat we meer aandacht hebben voor de medewerkers, vooral als ze ziek zijn. Als iemand vaker ziek is, vragen we of er wat anders aan de hand is. En natuurlijk draagt de prettigere werkomgeving hieraan bij. Met deze manier van werken houden we onze werknemers ook aan ons gebonden.’ 

Delen wat werkt

Het nieuwe personeelsbeleid zorgt ervoor dat het team op volle kracht blijft, zelfs ondanks het grote personeelsverloop. Jack deelt deze aanpak met andere gemeentelijke instellingen, zoals Openbare orde en veiligheid en Toezicht en handhaving. ‘De laatste kampt ook met een personeelstekort. We delen niet alleen wat voor ons en hun werkt, maar proberen ook te kijken wat we voor elkaar kunnen betekenen. Sollicitanten die bijvoorbeeld (nog) niet geschikt zijn om als boa aan de slag te gaan, verwijst Toezicht en handhaving naar ons door. Op die manier proberen we ze zoveel mogelijk binnen de gemeente aan de slag te houden.’